Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Seite 2

Manfred Antoni sagt, dass Arbeit von Menschen dann als zufriedenstellend gesehen wird, wenn:

1. Physisch und geistige Tätigkeit:
Es ist unbedeutend, ob geistige oder physische Arbeit verrichtet wird. Wichtig ist nur, das planen und ausführen in Beziehung zueinander stehen. So entsteht die Freude an der Aufgabenerfüllung.

2. Gestalterische Tätigkeit:
Ziel des Menschen bei der Arbeit ist durch die Arbeit sich selbst und die Umwelt zu verändern. Kreativität soll zur Geltung kommen. Die menschliche Neugier soll befriedigt werden.

3. Produktive Tätigkeit:
Die Relation von aufgewandter Energie und Ergebnis sollte sich die Waage halten.

4. Produktive Tätigkeit:
Zusammenarbeit sollte gefördert werden. Viele Menschen suchen am Arbeitsplatz nach sozialen Kontakten. Sie suchen den Austausch und wollen wahrgenommen werden.

5. Gerichtete Tätigkeit:
Das heißt, Arbeit ist immer „Arbeit für andere“, der Nutzen der Arbeit sollte erkennbar sein, ebenso die Adresse, für die gearbeitet wird.

3.0 Informations- und Fördergespräche

Der beste Weg für einen Manager sich über die Stimmungen und Tendenzen der Mitarbeiter zu informieren, ist sie bei Ihnen selbst einzuholen. Aus dem amerikanischen kommt dafür ein guter Begriff: Management by walking around dieses Spaziergangmanagement kann gut funktionieren, wenn die Leitung aufgeschlossen ist; sich über aktuelle Themen der Mode, neue Filme und Sportthemen informiert, sie kommt dem Mitarbeiter näher, kennt seine Sprache. Die Mitarbeiter bekommen Mut zur Diskussion, ein Zugang ist geschaffen. Die Mitarbeiter fühlen sich wahrgenommen. Der Einstieg ins Fachgespräch ist geschaffen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das regelmäßige Gespräch mit dem Mitarbeiter, als Basis für eine gute Zusammenarbeit. Voraussetzung dafür sollte sein, dass die zuständige Pflegedienstleitung mit entsprechender Stationsleitung Probleme persönlich bespricht, nie das persönliche Gespräch durch ein Telefonat ersetzen. Das Gespräch nie an Dritte delegieren.

Es sollte auch einen genauen Zeitrahmen geben, deshalb nie zu kurz ansetzen. Störungen, durch z. B. Telefon sollten in Voraus ausgeschaltet werden. Das Gespräch selbst sollte in einer sogenannten Gesprächsecke stattfinden, nie hinter einem Schreibtisch, um keine Barrieren zu schaffen. Vorher sollte sich der Gesprächsleiter (PDL) wichtige Informationen
zusammengestellt haben. In diesem Gespräch sollte der Mitarbeiter erfahren, wie die Leitung ihn sieht, ob neue Projekte, die der Mitarbeiter eingeleitet hat, Erfolg haben usw. Darüber hinaus sollten beide über Probleme, Perspektiven und Maßnahmen über Verbesserungen der Arbeitsstrukturen sprechen.

Der Mitarbeiter sollte auf keinen Fall den Eindruck gewinnen, dass es sich um ein Kritikgespräch handelt, sondern um einen konstruktiven Austausch zweier gleichwertiger Partner.

3.1 Lob

Ein Lob ist nur gerechtfertigt, wenn die Leistung des Mitarbeiters das normale Maß, das in der Abteilung als selbstverständlich gilt, übertroffen wird, also das Ergebnis besonders gut ist. Obgleich ein Job eine erfreuliche Aufgabe ist, fällt es oft sehr schwer. Die außerordentliche Arbeit, die geleistet wurde, wird als selbstverständlich empfunden. Zeitweise ist die Leitung selbst unsicher, um dem Untergebenen „ins Auge zu sehen“, ihn wertzuschätzen und sich damit über den Mitarbeiter zu stellen. Deshalb muss sich die Leitung davon überzeugen, dass die erbrachte Leistung wirklich bemerkenswert war. Die Arbeitszufriedenheit wird dann steigen.

Das Lob sollte nie pauschal ausgesprochen werden, sondern inhaltlich begründet werden:

• Konkret benennen
• Die Schwierigkeit dieser Leistung darstellen
• Die Wichtigkeit für die gemeinsame Arbeit darstellen
• Allerdings sind Fehler zu vermeiden:
• Nie loben, um den Mitarbeiter zu manipulieren, zuerst „tätscheln“ und dann die „Katze aus
  dem Sack lassen“.
• Ein Lob sollte nur von Personen ausgesprochen werden, die die Kompetenz dazu haben, sonst wird das Lob vom Mitarbeiter nicht angenommen
• Nie loben, um den Mitarbeiter anschließend besser, „benutzen“ können.

Wichtig:

Lob kommt beim Mitarbeiter besonders gut an, wenn auch umgekehrt der Mitarbeiter das „Recht“ erhält, die Leitung zu loben. Ohne jeglichen Hintergedanken von beiden Seiten vorausgesetzt.

3.2 Kritik

Nicht jede falsche Handlung muss kritisiert werden. Wenn der Mitarbeiter nicht wusste, wie er sich zu verhalten hatte oder wie die Arbeit erledigt werden soll, reicht eine Korrektur. Wenn sich ein Angestellter absichtlich und ohne fremde Schuld falsch verhalten hat, muss er kritisiert werden. Das Fehlverhalten wird oft absichtlich gemacht, aber nicht in Kenntnis zu den Folgen, die dabei entstehen. Der Mitarbeiter muss rechtzeitig auf die falsche Handlung hingewiesen werden-der Mitarbeiter sollte dabei sein Gesicht wahren können und die Leitung sollte keine zusätzlichen Ressentiments aufbauen.

Fehler, die im Gespräch zu vermeiden sind:

• aus spontanem Ärger heraus kritisieren
• personenbezogene Kritik (Sie sind nicht fähig …)
• pauschale Kritik (Sie sind immer unfreundlich …)
• in Gegenwart Dritter kritisieren – in Abwesenheit kritisieren
• Vergleichsmaßstäbe mit Kollegen setzen
• Entmutigung (Sie sind eben so)
• Nichtssagende Begründungen („so geht es nicht“)
• Störungen im Gespräch (Telefon)

4.0 Fort- und Weiterbildung

Die Sicherheit, dass ein Unternehmen Weiterbildungsmöglichkeiten bietet, wird in Zukunft für Berufsanfänger noch interessanter sein. Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist inzwischen bei vielen wichtiger geworden als ein dickes Gehaltskonto am Monatsende.

In unserer hoch technisierten Welt reicht eine Grundausbildung allein nicht mehr aus, um damit bis ins Rentenalter gewappnet zu sein.

Viele Neuerungen führen bei den Mitarbeitern zu erheblichen Widerständen, z. B. die Einführung der EDV im Pflegealltag. Widersprüche und Proteste können durch gezielte Fortbildungsmaßnahmen abgebaut werden. Gut weitergebildete Mitarbeiter schätzen Betriebe, die ihren Angestellten Möglichkeiten bieten, sich weiterzuqualifizieren. Diese
Leistung der Arbeitgeber geht heute konform mit den sozialen Aufwendungen der Arbeitgeber in den 60er-Jahren.

„Verordnete Weiterbildung“ im Gießkannen verfahren sollte es aber nicht geben, denn ein Rhetorikkurs hilft vielleicht einer Stationsleitung weiter, einer Stationsassistentin weniger. Der Bedarf muss vor Ort ermittelt und individuell zugeschnitten werden. Der Mitarbeiter muss interessiert sein. Inhaltlich sollte die Fortbildungsmaßnahme für tägliche Probleme im Betrieb Lösungsvorschläge beinhalten.

4.1 Kreativitätsförderung

Durch Fort- und Weiterbildung wird dem Mitarbeiter teilweise die Sinnfindung der Arbeit erleichtern, er kann mit erweitertem Wissensstand neue Wege gehen. Voraussetzung dafür ist, dass der Mitarbeiter durch seine Arbeit befriedigt wird, er kann dabei seine Persönlichkeit weiterentwickeln. Das heißt, seine Stärken zu stärken und seine Schwächen zu schwächen.

Neuen Ideen gegenüber sollte die Leitung aufgeschlossen sein und sie fördern. Bei Umsetzungsschwierigkeiten dem Mitarbeiter mit Rat und Tat zur Seite stehen, nur so kann neuen Entwicklungen eine Chance gegeben werden.

Voraussetzung, um Kreativität zu fördern ist also auch eine gewisse Selbstständigkeit, die dem jeweiligen Mitarbeiter aufgrund seiner Qualifikation gegeben werden muss. Individualität ist der Boden der Kreativität. Flexibilität ebenso. Wenn althergebrachte Meinungen die Grundsätze des Unternehmens bestimmen, wird dieser Betrieb große Schwierigkeiten haben
sich Neuem gegenüber zu öffnen. Schon Nietzsche sagte: Überzeugungen sind Gefängnisse.

Konventionelle Verhaltensweisen müssen also gelockert werden, um sich neuen Ideen nicht zu verschließen und die Dinge mit anderen Augen zu sehen. Als Beispiel: Nicht ständig nach neuen Methoden suchen, sondern Verhaltensweisen, die aus Arbeitsvorgängen entstehen, aus anderer Sicht zu betrachten oder weiterzuentwickeln.

5.0 Gemeinsame Unternehmensziele

Die Mitarbeiter sollen die Zielsetzung des Unternehmens kennen – vom ersten Tag der Beschäftigung an. In der Pflege gibt es z. B. die verschiedenen Pflegeleitlinien der Krankenhäuser. Um eine zu nennen: DER MENSCH STEHT IM MITTELPUNKT
(Der Patient genauso wie die Pflegekraft).
Kennt der Mitarbeiter die Vorstellungen der Klinik, kann er sich mit ihr identifizieren und weiß, für welches Unternehmen er arbeitet und kann somit dahinterstehen.

Wichtig für alle zu wissen: Der Weg ist das Ziel

Denn wer nur ständig das Ziel selbst im Kopf hat, kann es leicht verfehlen. Oder wenn es tatsächlich erreicht worden ist, kann eine eigenartige Leere entstehen. Besser ist, die kleinen Zwischenerfolge zu genießen und dabei das Hauptziel natürlich nicht aus den Augen zu verlieren.

Ein Unternehmen, das nur große Zukunftsvisionen hat, lebt nicht in der Gegenwart.

Der Augenblick in der Gegenwart ist die wahre Wirklichkeit:

Das heißt, die volle Aufmerksamkeit auf die momentane Aufgabe zu richten und sich voll darauf zu konzentrieren. Die Führungskraft sollte ihr Hauptaugenmerk auf diese Zwischenschritte richten und den Mitarbeiter dabei voll unterstützen. In der Praxis heißt das, die große Herausforderung ist der komplizierte pflegeintensive Patient, der auf Station ist. Die Pflegedienstleitung sollte darauf den Schwerpunkt ihrer Arbeit setzen, anspruchsvolle Mitarbeiter wie Patienten als Herausforderung zu sehen.

6.0 Öffentlichkeitsarbeit

Entscheidend für den einzelnen Mitarbeiter ist, in welchem Pflegeheim er arbeitet. Wie steht dieses Pflegeheim in der Öffentlichkeit da? Kommt sie beim Kunden/Patienten an? Wie sehen die Berufskollegen aus anderen Bereichen dieses Pflegeheim?

Medien oder Berufsverbände berichten offen über Neuheiten oder Missstände. Abweichungen zwischen internen und externen Informationen darf es deshalb nicht geben. Es sollten bei Mitarbeitern keine Irritationen entstehen. Ein fortschrittliches Unternehmen muss Öffentlichkeitsarbeit leisten. Denn jeder Mitarbeiter ist stolz, wenn in den Medien über Fortschritte und Erfolge berichtet wird. Für alle Beteiligten, Kunde, Patient wie Personal gilt dann:
Wir sind im richtigen Unternehmen.

7.0 Praktische Umsetzung

7.1 Situationsbezogen

Durch Erkennen und einschätzen der spezifischen Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters,
wird der Mitarbeiter nach einem persönlichen Gespräch und seinem Einverständnis eingesetzt.
z. B.

• Ordnung auf der Station
• Gestaltung der Station (jahreszeitlich)
• Umgang mit schwierigen Bewohnern
• Mitarbeit Standardgruppe
• Mitarbeit Pflegeplanungsgruppe
• Mitarbeit Qualitätszirkel
• Einarbeitung neuer Mitarbeiter
• Praxisbegleitung von Praktikanten
• Erarbeitung von hausinternen Fortbildungen

7.2 Haus bezogen

• Installation einer Standardgruppe, mit vier examinierten MA, je ein MA von jeder Station. Somit bekommen stationsbezogene Schwierigkeiten mehr Gewicht. Zeit für ihre Arbeit wird bereitgestellt, die MA treffen sich 14-tägig. Die Standardgruppe funktioniert bereits selbstständig, sie ist zuständig für die Erstellung von standardisierten Arbeitsabläufen.

• Installation einer Pflegeplanungsgruppe, mit vier MA der jeweiligen Station, davon sind zwei examiniert, die MA treffen sich 14-tägig. Die Pflegeplanungsgruppe wird von den MA der Station bei der einmal monatlich stattfindenden Stationsbesprechung unterstützt, bei der jeweils 1 – 2 Pflegeplanungen besprochen werden.

• Installation eines Qualitätszirkels ist noch im Aufbau.

• Einführung der Pflegevisite, Mitglieder der Gruppe sind Pflegedienstleitung und Stationsleitungen. Diese begutachten zweimal jährlich die Station allgemein, Bewohner-Standards, Organisationshandbuch und Pflegeplanungen auf Einheitlichkeit und Vollständigkeit. Pflege bezogene Probleme werden ebenfalls besprochen.

• Erstellung eines Arbeitsprofils durch Pflegedienstleitung und Stationsleitungen, Bekanntgabe des Arbeitsprofils bei den Stationsgesprächen durch die jeweilige Stationsleitung. Die Resonanz der MA war durchwegs positiv, da auf den ersten Blick erkennbar ist, welche Aufgaben die jeweilige Mitarbeitergruppe wahrnehmen darf.

X siehe Anlage Arbeitsprofile

Schluss

Das wichtigste Instrument jeder Führungskraft ist, den einzelnen Mitarbeiter wahrzunehmen und „ernstzunehmen“. Die Mitarbeiter haben dafür ein feines Gespür, ob sie nur „funktionieren“ sollen oder als Mensch mit Persönlichkeit wahrgenommen werden. Leitungen, die das nicht tun, haben nicht das Recht, Menschen zu führen. Wenn Führungen die Mitarbeiter als Partner sehen, Hierarchien abgebaut werden, werden die Mitarbeiter aus sich selbst heraus die Führungskraft ermächtigen. Das ist mit Sicherheit die beste Voraussetzung für jede Führungskraft, um neue Ideen, Kreativität und alle vorher genannten
Punkte mit dem Mitarbeiter gemeinsam zu verwirklichen.

Literaturverzeichnis

• Aigner, Gottfried, Mitarbeiter richtig motivieren
  Econ Taschenbuchverlag Düsseldorf/Wien
  2. Auflage 1992
• Hermann, Ursula, Knaurs Fremdwörterbuch
  Lexikografisches Institut München/Clausen
  1982
• Megerle, Rainer, Praxishandbuch Personal
  Motivation M 71/1 Grundwerk
• Sprenger, Reinhard, Dass Prinzip Selbstverantwortung
  Campus Verlag, Frankfurt/New York
  3. Auflage 1996
• Sprenger, Reinhard, Mythos Motivation
  Campus Verlag, Frankfurt/New York
  9. Auflage 1995
• Theisinger, Jakob, Meine Motivation als Führungskraft
  Referat im Fach Psychologie
  Januar 1996

Weitere Quellen zu wie motiviere ich meine Mitarbeiter

Mitarbeiter Motivieren
Mitarbeitermotivation