Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?

Einleitung

General Eisenhower sagte einmal:

„Motivieren heißt, einen Menschen dazu zu veranlassen, etwas zu tun, weil er es selbst will“.

Das wäre für mich der schönste Erfolg einer Motivation. Etwas zu tun, weil der Mitarbeiter es selbst will, nicht weil andere es wollen. Voraussetzung dafür ist, Begeisterung für die Arbeit und den Spaß daran, zu erwecken. Für Menschen, die monotone Arbeit leisten, wird es schwer sein, Anreize zu schaffen, die über das Materielle hinausgehen. Deshalb sollte es das Ziel eines jeden Betriebes sein, die Arbeit so interessant wie möglich zu gestalten und dem einzelnen Mitarbeiter möglichst viel Freiraum für eigene Entscheidungen zu lassen-sofern es seine Ausbildung erlaubt. Manche Führungskraft wird überrascht sein, mit wie viel schöpferischer Kraft einige Mitarbeiter neue Ideen entwickeln und gestalten.

Definition von Motivation

Was sind Motive?
Beweggründe für ein Verhalten, unterschieden von seinem konkreten Ziel, d. h. der richtungsgebende, leitende, antreibende seelische Hinter- und Bestimmungsgrund des Handelns. Nach dem stärkeren Motiv richtet sich meist das Geschehen – die schwächeren Motive werden abgedrängt. Einer Handlung geht selten ein einzelnes Motiv, größtenteils ein Motiv bündel, voraus, das Wahlmöglichkeiten vorstellen hilft und mögliche Folgen erwägt. Dem Motiv kommt somit auch ein spezialisierendes Moment zu, das affektiv, emotional oder intellektuell unterbaut, ist. Stark Motiv-bildend sind Gewöhnungen, fixierte Einstellungen, Werthaltungen.
(Dorsch, Ps. Wörterbuch, 12. Auflage) (Hunger, Durst, Sexualität, Neugier, Angst, Furcht, Aggression, Macht-, Leistungs-, Bindungsmotivation …)

Was ist Motivation?

Annahmen über aktivierende und richtungsgebende Vorgänge, die für die Auswahl und Stärke der Aktualisierung von Verhaltenstendenzen bestimmend sind. Die intervenierenden Motivations-variablen sollen erklären, warum ein Mensch oder Tier sich unter bestimmten Umständen gerade so und mit dieser Intensität verhält. Motivations-Variablen sind neben den Stimulus-Bedingungen die wichtigsten Verhaltensdeterminanten. (Dorsch.)

Geschichtliche Wurzeln

Motivation nach Leibniz und Locke als
1. Gesamtheit aller Motive eines Individuums
2. angeborene Antriebe
3. messbares aktivierendes Generalisierung Niveau und Anreize
nach Darwin als Instinkte
nach Freud als Triebe
nach Loeb als Tropismen (Orientierung des Verhaltens an physikalische Reizquellen)

Motivationsbegriff nach den verschiedenen psychologischen Schulen:

1. Humanistisch: Gesamtheit der Motive zur Sinn-, Lebens-, Bedeutungsverwirklichung.
2. Ethologisch: Angeborenes Verhaltensprogramm
3. Naturalistisch: Automatisch eingeleiteter Aktivierungsprozess, Abhandlung von Stimuli, Deprivation, inneren Zuständen.
4. Kognitiv: Erwünschte Zielzustände
5. Pädagogisch: Gründe für bestimmtes Verhalten sollen vermittelt werden.

Die verschiedenen Motivations lehren werden unterschieden in

1. polythematisch: hierarchisch organisierte Antriebe
2. monothematisch: Motiv ist rückführbar auf einen einzigen Grundantrieb (Lust, Macht …)
3. athematisch: individuelle Daseins-Thematiken und Daseins-Techniken

Die eigentliche Problematik besteht in der Klassifikation der Motive, da noch nicht eindeutig feststeht, ob letztlich Triebe oder Anreize als Ursache zuständig sind für das Handeln. Sicherlich sind es aber Dispositionen, die von außen stimuliert werden müssen.

Ordnungsgesichtspunkte für die Motive:

1. somatische Ablaufprozesse incl. definierter Endhandlung (Hunger, Durst …)
2. affektive Ablaufprozesse ohne definierte Endhandlung (Aggression, Angst, Furcht …)
3. Leistungsmotivation (= motivationale Ablaufprozesse)
4. Bindungsmotivation

1.0 Grundlagen zur Gewinnung eines Mitarbeiters

Dazu gehören die Grundbedürfnisse, für die der Arbeitgeber zu sorgen hat, sozusagen menschenwürdige Bedingungen, unter denen gute Arbeitsergebnisse entstehen können. Der Arbeitsplatz sollte hell oder gut beleuchtet sein, wobei Tageslicht immer zu bevorzugen ist. Wenn möglich, sollten Geruchs, -Lärm- und Staubbelästigung vermieden werden, ansonsten entsprechende Schutzvorrichtungen und erleichternde Maßnahmen getroffen werden. Die Räumlichkeiten, in denen die Arbeit verrichtet wird, sollten nicht zu heiß oder zu kalt sein. Pausenvorschriften müssen eingehalten werden.

Hilfsmittel und gute Arbeitsgeräte sollten dem Personal zur Verfügung stehen, wobei darauf zu achten ist, dass das Personal entsprechende Schulungen erhält, um mit den verschiedenen Gerätschaften umzugehen. Im Pflegebereich gibt es dafür gute Beispiele, z. B. die vielen komplizierten Patientenlifter, die, oft neu, völlig unbenutzt herumstehen, weil sie zur Benutzung zu aufwendig sind. Sind diese Grundvoraussetzungen erfüllt, ist es den Mitarbeitern möglich, nach weiterer Entfaltung zu streben, und dadurch den
Arbeitsprozess zu entwickeln.

1.1 Informationstransparenz

Jede Information ist Kommunikation mit den Mitarbeitern. Der „Informierer“ tritt mit dem Empfänger in Kontakt. Die Informationen sollen kurz und klar verständlich sein, denn jeder hört und sieht in den Informationen in gewisser Hinsicht seine eigenen Gedanken. Das ist ausgezeichnet, an dem Beispiel zu sehen, wenn man ein Buch liest. Alle sehen andere Schwerpunkte, können an gleichen Textstellen verschiedene Bedeutungen herauslesen. Wichtige Informationen sollen deshalb schriftlich und mündlich mitgeteilt werden. Die Mitarbeiter sollen regelmäßig über Aktuelles informiert werden:

• Über den Erfolg ihrer Arbeit (z. B. Ergebnisse aus hausinternen Statistiken)
• Über die Abteilung und das Krankenhaus (z. B. Umbaumaßnahmen, Veränderungen in der Leitungsebene)
• Über aktuelle Themen aus der Pflege (z. B. neue Pflegeforschungsergebnisse)

Des Weiteren:

• Aufklärung in den Unfallverhütungsvorschriften
• rechtzeitige Information über Veränderungen des Arbeitsbereichs (z. B. neue Aufgaben)
• Die wirtschaftliche Lage des Betriebes darstellen.

1.2 Kommunikationsförderung

Kommunizieren heißt miteinander reden und Verbindung haben. Somit ist Kommunikation sicher eins der elementaren Führungsmittel. Untergebene haben ein Recht auf Mitteilung. Sie sollte schriftlich und mündlich erfolgen, am besten unterstützend, miteinander verknüpfend. Sinnvoll ist es, mit mündlicher Information zu beginnen, die persönlicher ist, Prioritäten
werden betont, Rückfragen sind möglich. Als Kontrollinstrument geeignet, ist für später ein schriftliches Protokoll. Es gilt als verbindlich und garantiert ein fast gleichmäßiges Erreichen aller zu informierenden Personen. Besprechungen sollten regelmäßig angesetzt werden, ca. zweimal im Monat.

Ein weiteres Beispiel der offenen Kommunikation ist, den Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, offen oder anonym persönliche Fragen zu beantworten, über Themen, die sonst nur „hinter vorgehaltener Hand“ getuschelt werden (z. B. Wo ziehen Sie hin? Stimmt dass, Sie heiraten?) Risiko für die Leitung besteht kaum, die Mitarbeiter werden in aller Regel diskrete Fragen stellen. Halbwahrheiten und Gerüchten wird so entgegengewirkt. Die Leitung wird als Mensch und nicht als Überfigur gesehen.
(Quelle: Praxishandbuch Personal, Grundwerk M 71/16, 15. Baustein)

1.2.1 Offene Konfliktaustragung

Angestauten Frust sollte eine Leitung erst gar nicht auskommen lassen. Zum Management gehören auch, eine Streitkultur zu entwickeln. Durch sie wird es möglich, fachliche und persönliche Konflikte offen auszutragen. Nur so kann es zur Lösung des Problems kommen. Wichtig dabei ist für die Mitarbeiter persönliche oder emotionale von fachlichen Motiven zu unterscheiden.
Die Basis dafür sind weitergebildete Mitarbeiter. Der Leiter kann bei Problemen als Moderator eingreifen. Er sollte dabei keine Partei beziehen, sondern für einen fairen Streitverlauf sorgen, lösungs- und zielorientiert.
(Quelle: Praxishandbuch Personal Grundwerk M 71/17, 17. Baustein)

1.3 Mitverantwortung des Mitarbeiters

Viele Führungskräfte halten sich für unentbehrlich, sind immer erreichbar. Dass solche Führungskräfte eine Gefahr für ein Unternehmen darstellen, ist zunächst niemand bewusst. Sie haben ihren Arbeitsbereich nicht organisiert. Bei längerer Krankheit oder Urlaub kann das zum Zusammenbrechen einer Abteilung führen. Eine gute Leitung sorgt schon beizeiten für guten und qualifizierten Nachwuchs. Sie erkennt mögliche Stellvertreter und deren Fähigkeiten.

Mitarbeiter, die den Mut haben aus ihrer Schutzzone herauszugehen, werden neue Dinge entwickeln, sich entfalten, auch bei dem Risiko zu scheitern. Dadurch entstehen Persönlichkeiten. Jeder Mitarbeiter ist deshalb für seine Leistungsfähigkeit
mitverantwortlich. Es ist von großem Vorteil, wenn er nach neuen Aufgaben und Entwicklungen drängt.

Unterforderung entsteht bei den Mitarbeitern, wenn zu große Teilung im Arbeitsbereich entsteht. Von jedem Einzelnen wird nur ein Bruchteil seiner Fähigkeiten abverlangt. Der Manager ist deshalb für eine gute Strukturierung des Arbeitsablaufs zuständig.
Die Fertigkeiten jedes Einzelnen müssen und sollen dabei abverlangt werden. Das
entspricht auch unter anderem der Vereinbarung, die der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer getroffen hat: Leistungserbringung.

Im Pflegebereich entspricht z. B. Funktionspflege und Bereichspflege dieser Arbeitsteilung. In der Bereichspflege ist die Pflegekraft mehr gefordert. In einigen Arbeitsbereichen besteht wegen des Mangels an ausgebildeten Kräften bereits wieder die Überbelegung zur Funktionspflege überzugehen, ein Schritt, der sich bedrohlich für die Arbeitsmoral der Pflegenden auswirken könnte.

Als Grundsatz gilt deshalb:

Die Mitarbeiter, die die Chance haben, an Entschlüssen, die ihre Arbeit betreffen, mitzugestalten, werden sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Motivation und Produktivität
wird dadurch gesteigert.

l.3.1 Delegation

Durch Delegation von besonderen Aufgaben haben Mitarbeiter:

1. Größere Transparenz am Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter wird verständiger für verschiedene Probleme des Arbeitsablaufs.
2. Die größere Verantwortung führt zur Steigerung des Selbstbewusstseins.
3. Die Kreativität wird angeregt.
4. Das positive Resultat der Arbeit kann der Mitarbeiter für sich selbst beanspruchen.(Es gibt auch heute noch viele Chefs, die die Ergebnisse ihrer Mitarbeiter als ihre ausgeben.)
5. Der Mitarbeiter kann zielorientiert handeln. Er kennt die Bedeutung seiner Arbeit.
6. Er kann an Entscheidungsprozessen aktiv beteiligt werden.

7. Er erkennt die komplexen Beziehungen und Zusammenhänge. Ein informierter Mitarbeiter ist ein wertvoller Mitarbeiter.
8. Ein emanzipierter Mitarbeiter kann beurteilen und offene Kritik ansprechen – der Vorgesetzte kann diese als Bereicherung annehmen.
9. Mitarbeiterbesprechungen: Inhalt sollte sein, über die verschiedenen Projekte und Arbeitsabläufe zu sprechen. Jeder Mitarbeiter sollte das Gefühl haben, dass seine Meinung Gewicht hat und von Interesse ist.
(Quelle: Mitarbeiter richtig motivieren. Gottfried Aigner, Econ-Verlag)

Die Vorteile für die Leitung sind dabei nicht zu übersehen, z. B. der Zeitgewinn, der „Chef“ kann sich seinen eigentlichen Aufgaben widmen. Spezialwissen von Mitarbeitern kann genutzt werden. Er hat auch die Möglichkeit, mehr Anregungen von Mitarbeitern zu bekommen. Zuletzt kann er dadurch einen kleinen Teil der Verantwortung an kompetente Mitarbeiter abgeben.

1.4 Stärkung des Betriebsklimas

Der Erfolg eines Unternehmens ist abhängig von einem guten Betriebsklima. Diese Erkenntnis lässt sich beliebig für alle Firmen verwenden, auch für das Krankenhaus. In erster Linie sollte die Leitung darauf achten, dass in den verschiedenen Abteilungen gute, kollegiale Teams arbeiten. Vor allem in der Krankenpflege ist das Ergebnis der Arbeit abhängig von guter Zusammenarbeit der einzelnen Teammitglieder. Pflegeprojekte z. B. lassen sich nur durchführen, wenn jeder in der Gruppe seinen Platz und seine genaue Aufgabe kennt. Das Motto: Gemeinsam sind wir stark und schaffen die uns vorgegebenen Ziele, sollte der Leitspruch von allen Teams sein. Miteinander und nicht gegeneinander.

Die Pflegedienstleitung kann mithilfe der Pflegepersonalregelung täglich die pflegebedürftigen Patienten jeder Station abrufen und so für eine gleichmäßige Verteilung pflegeintensiver Patienten auf ihrer Abteilung sorgen. So hat keine Station das Gefühl ihre Nachbarstation hätte z. B. leichtere Arbeitsbedingungen, was in Stoßzeiten leicht zu Aggressionen führen kann.

Als weiterer wichtiger Punkt ist die Umgangsform im Betrieb entscheidend. Autoritäre, verhärmte, cholerische Leitungen „vergiften“ oft ganze Unternehmen. Die Art, wie sich die Leitung ihren nächsten Untergebenen gibt, zieht sich durch das ganze Haus. Guter kollegialer Ton dagegen geht positiv von oben nach unten. Oft mit der Unzufriedenheit aus sich selbst heraus entstehen bei der Leitung Konflikte, deshalb sollte sie pfleglich mit sich selbst umgehen und ihre Unzufriedenheit mit genauen Zielvorgaben angehen.

Noch ein weiterer Punkt um das „Klima“ zu festigen sind Feste und Ausflüge. Vor allem für die Pflegedienstleitung ist es wichtig diese stationsübergreifend zu organisieren, um bei den Pflegekräften ähnliche Bindeglieder z. B. unter dem ärztlichen Personal zu schaffen. Miteinander reden und arbeiten wird so gefördert, die Mitarbeiter lernen sich so näher kennen und sind so anderen Stationen wesentlich aufgeschlossener. Die Zusammenarbeit untereinander wird somit unterstützt, die Pflegekräfte sind dann eher bereit, sich in Engpässen auszuhelfen.

2.0 Arbeitsplatzgestaltung

Unterforderung und fehlende Ganzheitlichkeit rufen innere Leere und Entfremdung hervor. Besonders heute, wo die Forderung nach Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit in allen Bereichen, insbesondere auch in der Pflege Einzug gehalten hat. Konsequenz
daraus ist indirekte Arbeitsverweigerung, die sich unter anderem als Aggression, Flucht, Krankheit und der Verweigerung der Zusammenarbeit mit Kollegen äußern kann.

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