Autor: Kiramo

Arbeit einsenden

Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?

Inhaltsverzeichnis:

Einleitung

Definition von Motivation

1.0 Grundlagen zur Gewinnung eines Mitarbeiters
1.1 Informationstransparenz
1.2 Kommunikationsförderung
1.2.1 Offene Konfliktaustragung
1.3 Mitverantwortung des Mitarbeiters
1.3.1 Delegation
1.4 Stärkung des Betriebsklimas

2.0 Arbeitsplatzgestaltung

3.0 Informations- und Fördergespräche
3.1 Lob
3.2 Kritik

4.0 Fort- und Weiterbildung
4.1 Kreativitätsförderung

5.0 Gemeinsame Unternehmensziele

6.0 Öffentlichkeitsarbeit

7.0 Praktische Umsetzung
7.1 Stationsbezogen
7.2 Hausbezogen

Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Einleitung

General Eisenhower sagte einmal:

"Motivieren heißt, einen Menschen dazu zu veranlassen, etwas zu tun, weil er es selber will".

Das wäre für mich der schönste Erfolg einer Motivation. Etwas zu tun, weil der Mitarbeiter es selber will, nicht weil andere es wollen. Voraussetzung dafür ist, Begeisterung für die Arbeit und den Spaß daran, zu erwecken. Für Menschen die monotone Arbeit leisten, wird es schwer sein, Anreize zu schaffen, die über das Materielle hinausgehen. Deshalb sollte es das Ziel eines jeden Betriebes sein, die Arbeit so interessant wie möglich zu gestalten und dem einzelnen Mitarbeiter möglichst viel Freiraum für eigene Entscheidungen zu lassen- sofern es seine Ausbildung erlaubt. Manche Führungskraft wird überrascht sein, mit wieviel schöpferischer Kraft einige Mitarbeiter neue Ideen entwickeln und gestalten

Definition von Motivation

Was sind Motive?
Beweggründe für ein Verhalten, unterschieden von seinem konkreten Ziel, d.h. der richtungsgebende, leitende, antreibende seelische Hinter- und Bestimmungsgrund des Handelns. Nach dem stärkeren Motiv richtet sich meist das Geschehen - die schwächeren Motive werden abgedrängt. Einer Handlung geht selten ein einzelnes Motiv, meist ein Motivbündel, voraus, das Wahlmöglichkeiten vorstellen hilft und mögliche Folgen erwägt. Dem Motiv kommt somit auch ein spezialisierendes Moment zu, das affektiv emotional oder intellektuell unterbaut ist. Stark motiv-bildend sind Gewöhnungen, fixierte Einstellungen, Werthaltungen.
(Dorsch, Ps. Wörterbuch, 12. Auflage) (Hunger Durst, Sexualität, Neugier, Angst, Furcht, Aggression, Macht-, Leistungs-, Bindungsmotivation,...)

Was ist Motivation?
Annahmen über aktivierende und richtungsgebende Vorgänge, die für die Auswahl und Stärke der Aktualisierung von Verhaltenstendenzen bestimmend sind. Die intervenierenden Motivationsvariablen sollen erklären, warum ein Mensch oder Tier sich unter bestimmten Umständen gerade so und mit dieser Intensität verhält. Motivations-variablen sindneben den Stimulus-Bedingungen die wichtigsten Verhaltensdeterminanten. (Dorsch..)

Geschichtliche Wurzeln
Motivation nach Leibnitz und Locke als
1.Gesamtheit aller Motive eines Individuums
2.angeborene Antriebe
3.meßbares aktivierendes Generalisierungsniveau und Anreize
nach Darwin als Instinkte
nach Freud als Triebe
nach Loeb als Tropismen (Orientierung des Verhaltens an physik. Reizquellen)

Motivationsbegriff nach den verschiedenen ps. Schulen:
1.Humanistisch: Gesamtheit der Motive zur Sinn-, Lebens-, Bedeutungsverwirklichung.
2.Ethologisch : Angeborenes Verhaltensprogramm
3.Naturalistisch: Automatisch eingeleiteter Aktivierungsprozess abh. von Stimuli,
Deprivation, inneren Zuständen.
4.Kognitiv : Erwünschte Zielzustände
5.Pädagogisch : Gründe für bestimmtes Verhalten sollen vermittelt werden.

Die verschiedenen Motivationslehren werden unterschieden in
1.polythematisch: hierarchisch organisierte Antriebe
2.monothematisch: Motiv ist rückführbar auf einen einzigen Grundantrieb (Lust,
Macht,...)
3.athematisch: individuelle Daseins-Thematiken und Daseins-Techniken

Die eigentliche Problematik besteht in der Klassifikation der Motive, da noch nicht eindeutig feststeht, ob letztendlich Triebe oder Anreize als Ursache zuständig sind für das Handeln. Sicherlich sind es aber Dispositionen, die von außen stimuliert werden müssen.

Ordnungsgesichtspunkte für die Motive:
1.somatische Ablaufprozesse incl. definierter Endhandlung (Hunger, Durst,...)
2.affektive Ablaufpozesse ohne definierte Endhandlung (Aggression, Angst, Furcht,...)
3.Leistungsmotivation (= motivationale Ablaufprozesse)
4.Bindungsmotivation

1.0 Grundlagen zur Gewinnung eines Mitarbeiters

Dazu gehören die Grundbedürfnisse, für die der Arbeitgeber zu sorgen hat sozusagen menschenwürdige Bedingungen unter denen gute Arbeitsergebnisse entstehen können. Der Arbeitsplatz sollte hell oder gut beleuchtet sein, wobei Tageslicht immer zu bevorzugen ist. Wenn möglich sollten Geruchs,-Lärm- und Staubbelästigung vermieden werden, ansonsten entsprechende Schutzvorrichtungen und erleichternde Maßnahmen getroffen werden. Die Räumlichkeiten in denen die Arbeit verrichtet wird, sollten nicht zu heiß oder zu kalt sein. Pausenvorschriften müssen eingehalten werden.

Hilfsfmittel und gute Arbeitsgeräte sollten dem Personal zur Verfügung stehen, wobei darauf zu achten ist, daß das Personalentsprechende Schulungen erhält, um mit den verschiedenen Gerätschaften umzugehen. Im Pflegebereich gibt es dafür gute Beispiele, z. B. die vielen komplizierten Patientenlifter, die, oft neu, völlig unbenutzt herumstehen, weil sie zur Benutzung zu aufwendig sind. Sind diese Grundvoraussetzungen erfüllt, ist es den Mitarbeitern möglich, nach weiterer Entfaltung zu streben, und dadurch den
Arbeitsprozeß zu entwickeln.

1.1 Informationstranssparenz

Jede Information ist Kommunikation mit den Mitarbeitern. Der "Informierer" tritt mit dem Empfänger in Kontakt. Die Informationen sollen kurz und klar verständlich sein, denn jeder hört und sieht in den Informationen ein Stück weit seine eigenen Gedanken. Das ist sehr gut an dem Beispiel zu sehen, wenn man ein Buch liest. Alle sehen andere Schwerpunkte,
können an gleichen Textstellen verschiedene Bedeutungen herauslesen. Wichtige Informationen sollen deshalb schriftlich und mündlich mitgeteilt werden. Die Mitarbeiter sollen regelmäßig über Aktuelles informiert werden:

• Über den Erfolg ihrer Arbeit ( z.B. Ergebnisse aus hausinternen Statistiken)
• Über die Abteilung und das Krankenhaus ( z. B. Umbaumaßnahmen, Veränderungen in der Leitungsebene)
• Über aktuelle Themen aus der Pflege ( z. B. Neue Pflegeforschungsergebnisse)

Desweiteren:

• Aufklärung in den Unfallverhütungsvorschriften
• rechtzeitige Information über Veränderungen des Arbeitsbereichs ( z. B. neue Aufgaben)
• die wirtschaftliche Lage des Betriebes darstellen.

1.2 Kommunikationsförderung

Kommunizieren heißt miteinander reden und Verbindung haben. Somit ist Kommunikation sicher eins der elementaren Führungsmittel. Untergebene haben ein Recht auf Mitteilung. Sie solIte schriftlich und mündlich erfolgen, am besten unterstützend, miteinander verknüpfend. Sinnvoll ist es mit mündlicher Information zu beginnen, die persönlicher ist, Prioritäten
werden betont, Rückfragen sind möglich. Als Kontrollinstrument geeignet, ist für später ein schriftliches Protokoll. Es gilt als verbindlich und garantiert ein fast gleichmäßiges Erreichen aller zu informierenden Personen. Besprechungen sollten regelmäßig angesetzt werden- ca. zwei mal im Monat.

Ein weiteres Beispiel der offenen Kommunikation ist, den Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, offen oder anonym persönliche Fragen zu beantworten, über Themen die sonst nur "hinter vorgehaltener Hand“ getuschelt werden ( z.B. Wo ziehen Sie hin? Stimmt daß, Sie heiraten?) Risiko für die Leitung besteht kaum, die Mitarbeiter werden in aller Regel diskrete Fragen stellen. Halbwahrheiten und Gerüchten wird so entgegengewirkt. Die Leitung wird als Mensch und nicht als Überfigur gesehen.
(Quelle: Praxishandbuch Personal, Grundwerk M 71/16 15. Baustein)

1.2.1 Offene Konfliktaustragung

Angestauten Frust sollte eine Leitung erst gar nicht aukommen lassen. Zum Managment gehören auch, eine Streitkultur zu entwickeln. Durch sie wird es möglich, fachliche und persönliche Konflikte offen auszutragen. Nur so kann es zur Lösung desProblems kommen. Wichtig dabei ist für die Mitarbeiter persönliche oder emotionale von fachlichen Motiven zu unterscheiden.
Die Basis dafür sind weitergebildete Mitarbeiter. Der Leiter kann bei Problemen als Moderator eingreifen. Er sollte dabei keine Partei beziehen, sondern für einen fairen Streitverlauf sorgen- Lösungs- und zielorientiert.
(Quelle: Praxishandbuch Personal Grundwerk M 71/17 17. Baustein)

1.3 Mitverantwortung des Mitarbeiters

Viele Führungskräfte halten sich für unentbehrlich, sind immer erreichbar. Daß solche Führungskräfte eine Gefahr für ein Unternehmen darstellen, ist zunächst niemand bewußt. Sie haben ihren Arbeitsbereich nicht organisiert. Bei längerer Krankheit oder Urlaub kann das zum Zusammenbrechen einer Abteilung führen. Eine gute Leitung sorgt schon bei Zeiten für guten und qualifizierten Nachwuchs. Sie erkennt mögliche Stellvertreter und deren Fähigkeiten.

Mitarbeiter, die den Mut haben aus ihrer Schutzzone herauszugehen, werden neue Dinge entwickeIn, sich entfalten, auch bei dem Risiko zu scheitern. Dadurch entstehen Persönlichkeiten. Jeder Mitarbeiter ist deshalb für seine Leistungsfähigkeit
mitverantwortlich. Es ist von großem Vorteil, wenn er nach neuen Aufgaben und Entwicklungen drängt .

Unterforderung entsteht bei den Mitarbeitern, wenn zu große Teilung im Arbeitsbereich entsteht. Von jedem Einzelnen wird nur ein Bruchteil seiner Fähigkeiten abverlangt. Der Manager ist deshalb für eine gute Strukturierung des Arbeitsablaufs zuständig.
Die Fertigkeiten jedes Einzelnen müssen und sollen dabei abverlangt werden. Das
entspricht auch unter anderem der Vereinbahrung, die der Arbeitgeber mit dem Arbeit-nehmer getroffen hat: Leistungserbringung.

Im Pflegebereich entspricht z. B. Funktionspflege und Bereichspflege dieser Arbeitsteilung. In der Bereichspfege ist die Pflegekraft mehr gefordert. In einigen Arbeitsbereichen besteht wegen dem Mangel an ausgebildeten Kräften bereits wieder die Überbelegung zur Funktionspflege überzugehen, ein Schritt, der sich bedrohlich für die Arbeitsmoral der Pflegenden auswirken könnte.

Als Grundsatz gilt deshalb:

Die Mitarbeiter, die die Chance haben, an Entschlüssen, die ihre Arbeit betreffen, mitzugestalten, werden sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Motivation und Produktivität
wird dadurch gesteigert.

l.3.1 Delegation

Durch Delegation von besonderen Aufgaben haben Mitarbeiter:

1. Größere Transparenz am Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter wird verständiger für verschiedene Probleme des Arbeitsablaufs.

2. Die größere Verantwortung führt zur Steigerung des Selbstbewußtseins.

3. Die Kreativität wird angeregt.

4. Das positive Resultat der Arbeit kann der Mitarbeiter für sich selbst beanspruchen.(Es gibt auch heute noch viele Chefs, die die Ergebnisse ihrer Mitarbeiter als ihre ausgeben.)

5. Der Mitarbeiter kann zielorientiert handeln. Er kennt die Bedeutung seiner Arbeit.

6. Er kann an Entscheidungsprozessen aktiv beteiligt werden.

7. Er erkennt die komplexen Beziehungen und Zusammenhänge. Ein informierter Mitarbeiter ist ein wertvoller Mitarbeiter.

8. Ein emanzipierter Mitarbeiter kann beurteilen und offene Kritik ansprechen - der Vorgesetzte kann diese als Bereicherung annehmen.

9. Mitarbeiterbesprechungen: Inhalt sollte sein, über die verschiedenen Projekte und Arbeitsabläufe zu sprechen. Jeder Mitarbeiter sollte das Gefühl haben, daß seine Meinung Gewicht hat und von Interesse ist.
(Quelle: Mitarbeiter richtig motivieren. Gottfried Aigner, Econ-Verlag)

Die Vorteile für die Leitung sind dabei nicht zu übersehen, wie z. B. der Zeitgewinn, der ,Chef“ kann sich seinen eigentlichen Aufgaben widmen. Spezialwissen von Mitarbeitern kann genutzt werden. Er hat auch die Möglichkeit, mehr Anregungen von Mitarbeitern zu bekommen. Zuletzt kann er dadurch einen kleinen Teil der Verantwortung an kompetente Mitarbeiter abgeben.

1.4 Stärkung des Betriebsklimas

Der Erfolg eines Unternehmens ist abhängig von einem guten Betriebsklima. Diese Erkenntnis läßt sich beliebig für alle Firmen verwenden, auch für das Krankenhaus. In erster Linie sollte die Leitung darauf achten, daß in den verschiedenen Abteilungen gute, kollegiale Teams arbeiten. Vor allem in der Krankenpflege ist das Ergebnis der Arbeit abhängig von guter Zusammenarbeit der einzelnen Teammitglieder. Pflegeprojekte z. B. lassen sich nur durchführen, wenn jeder in der Gruppe seinen Platz und seine genaue Aufgabe kennt. Das Motto: Gemeinsam sind wir stark und schaffen die uns vorgegebenen Ziele sollte der Leitspruch von allen Teams sein. Miteinander und nicht gegeneinander.

Die Pflegedienstleitung kann mit Hilfe der Pflegepersonalregelung täglich die pflegebedürftigen Patienten jeder Station abrufen und so für eine gleichmäßige Verteilung pflegeintensiver Patienten auf ihrer Abteilung sorgen. So hat keine Station das Gefühl ihre Nachbarstation hätte z. B. leichtere Arbeitsbedingungen, was in Stoßzeiten leicht zu Aggessionen führen kann.

Als weiterer wichtiger Punkt ist die Umgangsform im Betrieb entscheidend. Autoritäre, verhärmte, cholerische Leitungen "vergiften“ oft ganze Unternehmen. Die Art wie sich die Leitung ihren nächsten Untergebenen gibt, zieht sich durch das ganze Haus. Guter kollegialer Ton dagegen geht positiv von oben nach unten. Oft mit der Unzufriedenheit aus sich selbst heraus entstehen bei der Leitung Konflikte, deshalb sollte sie pfleglich mit sich selbst umgehen und ihre Unzufriedenheit mit genauen Zielvorgaben angehen.

Noch ein weiterer Punkt um das ,Klima“ zu festigen sind Feste und Ausflüge. Vor allem für die Pflegedienstleitung ist es wichtig diese stationsübergreifend zu organisieren, um bei den Pflegekräften ähnliche Bindeglieder wie z. B. unter dem ärztlichen Personal zu schaffen. Miteinander reden und arbeiten wird so gefördert, die Mitarbeiter lernen sich so näher kennen
und sind so anderen Stationen wesentlich aufgeschlossener. Die Zusammenarbeit untereinander wird somit unterstützt, die Pflegekräfte sind dann eher bereit, sich in Engpässen auszuhelfen.

2.0 Arbeitsplatzgestaltung

Unterforderung und fehlende Ganzheitlichkeit rufen innere Leere und Entfremdung hervor. Besonders heute wo die Forderung nach Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit in allen Bereichen insbesondere auch in der Pflege Einzug gehalten hat. Konsequenz
daraus ist indirekte Arbeitsverweigerung, die sich unter anderem als Aggression, Flucht, Krankheit und der Verweigerung der Zusammenarbeit mit Kollegen äußern kann.

Manfred Antoni sagt, daß Arbeit von Menschen dann als zufriedenstellend gesehen wird, wenn :

1. Physisch und geistige Tätigkeit

Es ist unbedeutend, ob geistige oder physische Arbeit verrichtet wird. Wichtig ist nur, daß planen und ausführen in Beziehung zueinander stehen. So entsteht die Freude an der Aufgabenerfüllung.

2. Gestalterische Tätigkeit

Ziel des Menschen bei der Arbeit ist durch die Arbeit sich selbst und die Umwelt zu verändern. Kreativität soll zur Geltung kommen. Die menschliche Neugier soll befriedigt werden.

3. Produktive Tätigkeit

Die Relation von aufgewandter Energie und Ergebnis sollte sich die Waage halten.

4. Produktive Tätigkeit

Zusammenarbeit sollte gefördert werden. Viele Menschen suchen am Arbeitsplatz nach sozialen Kontakten. Sie suchen den Austausch und wollen wahrgenommen werden.


5. Gerichtete Tätigkeit

Das heißt, Arbeit ist immer ,Arbeit für andere", der Nutzen der Arbeit sollte erkennbar sein, ebenso die Adresse, für die gearbeitet wird.

3.0 Informations- und Fördergespräche

Der beste Weg für einen Manager sich über die Stimmungen und Tendenzen der Mitarbeiter zu informieren, ist sie bei Ihnenselbst einzuholen. Aus dem amerikanischen kommt dafür ein guter Begriff: Management by walking around
Dieses Spaziergangmanagement kann gut funktionieren, wenn die Leitung aufgeschlossen ist; sich über aktuelle Themen der Mode, neue Filme und Sportthemen informiert sie kommt dem Mitarbeiter näher kennt seine Sprache. Die Mitarbeiter bekommen Mut zur Diskussion, ein Zugang ist geschaffen. Die Mitarbeiter fühlen sich wahrgenommen. Der Einstieg ins Fachgespräch ist geschaffen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das regelmäßige Gespräch mit dem Mitarbeiter, als Basis für eine gute Zusammenarbeit.Voraussetzung dafür sollte sein, daß die zuständige Pflegedienstleitung mit entsprechender Stationsleitung Probleme persönlich bespricht nie das persönliche Gespräch durch ein Telefonat ersetzen. Das Gespräch nie an Dritte deligieren
Es sollte auch einen genauen Zeitrahmen geben, deshalb nie zu kurz ansetzen. Störungen, durch z. B. Telefon sollten von vornherein ausgeschaltet werden. Das Gespräch selbst sollte in einer sogenannten Gesprächsecke stattfinden, nie hinter einem Schreibtisch, um keine Barrieren zu schaffen. Vorher sollte sich der Gesprächsleiter (PDL) wichtige Informationen
zusammengestellt haben. In diesem Gespräch sollte der Mitarbeiter erfahren, wie die Leitung ihn sieht, ob neue Projekte, die der Mitarbeiter eingeleitet hat, Erfolg haben usw. Darüberhinaus sollten beide über Probleme, Perspektiven und Maßnahmen über Verbesserungen der Arbeitsstrukturen sprechen.

Der Mitarbeiter sollte auf keinen Fall den Eindruck gewinnen, daß es sich um ein Kritikgespräch handelt, sondern um einen konstruktiven Austausch zweier gleichwertiger Partner.


3.1 Lob

Ein Lob ist nur gerechtfertigt, wenn die Leistung des Mitarbeiters das normale Maß, das in der Abteilung als selbstverständlich gilt, übertroffen wird, also das Ergebnis besonders gut ist. Obgleich ein Job eine erfreuliche Aufgabe ist, fällt es oft sehr schwer. Die außerordentliche Arbeit die geleistet wurde, wird als selbstverständlich empfunden. Zeitweise ist die Leitung selbst unsicher, um dem Untergebenen "ins Auge zu sehen", ihn wertzuschätzen und sich damit über den Mitarbeiter zu stellen. Deshalb muß sich die Leitung davon überzeugen, daß die erbrachte Leistung wirklich bemerkenswert war. Die Arbeitszufriedenheit wird dann steigen.


Das Lob sollte nie pauschal ausgesprochen werden, sondern inhaltlich begründet werden:

• Konkret benennen
• Die Schwierigkeit dieser Leistung darstellen
• Die Wichtigkeit für die gemeinsame Arbeit darstellen
• Allerdings sind Fehler zu vermeiden:
• Nie loben, um den Mitarbeiter zu manipulieren, zuerst "tätscheln" und dann die ,Katze aus
  dem Sack lassen".
• Ein Lob sollte nur von Personen ausgesprochen werden, die die Kompetenz dazu haben, sonst wird das Lob vom Mitarbeiter nicht angenommen
• Nie loben, um den Mitarbeiter anschließend besser , benutzen" können.

Wichtig:

Lob kommt beim Mitarbeiter besonders gut an, wenn auch umgekehrt der Mitarbeiter das "Recht" erhält, die Leitung zu loben. Ohne jegIichen Hintergedanke von beiden Seiten vorausgesetzt.

3.2 Kritik

Nicht jede falsche Handlung muß kritisiert werden. Wenn der Mitarbeiter nicht wußte, wie er sich zu verhalten hatte oder wie die Arbeit erledigt werden soll, reicht eine Korrektur. Wenn sich ein Angestellter absichtlich und ohne fremde Schuld falsch verhalten hat, muß er kritisiert werden. Das Fehlverhalten wird oft absichtlich gemacht, aber nicht in Kenntnis zu den Folgen, die dabei entstehen. Der Mitarbeiter muß rechtzeitig auf die falsche Handlung hingewiesenwerden- der Mitarbeiter sollte dabei sein Gesicht wahren können und die Leitung sollte keine zusätzlichen Resentiments aufbauen.

Fehler die im Gespräch zu vermeiden sind:

• aus spontanem Ärger heraus kritisieren
• personenbezogene Kritik (Sie sind nicht fähig...)
• pauschale Kritik ( Sie sind immer unfreundlich...)
• in Gegenwart Dritter kritisieren - in Abwesenheit kritisieren
• Vergleichsmaßstäbe mit Kollegen setzen
• Entmutigung (Sie sind halt so)
• Nichtssagende Begründungen ( ,So geht es nicht")
• Störungen im Gepräch (Telefon)

4.0 Fort- und Weiterbildung

Die Sicherheit, daß ein Unternehmen Weiterbildungsmöglichkeiten bietet, wird in Zukunft für Berufsanfänger noch interessanter sein. Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist inzwischen bei vielen wichtiger geworden als ein dickes Gehaltskonto am Monatsende.

In unserer hochtechnisierten Welt reicht eine Grundausbildung alleine nicht mehr aus, um damit bis ins Rentenalter gewappnet zu sein.

Viele Neuerungen führen bei den Mitarbeitern zu erheblichen Widerständen, wie z. B. die Einführung der EDV im Pflegealltag. Widersprüche und Proteste können durch gezielte Fortbildungsmaß- nahmen abgebaut werden. Gut weitergebildete Mitarbeiter schätzen Betriebe, die ihren Angestellten Möglichkeiten bieten, sich weiterzuqualifizieren. Diese
Leistung der Arbeitgeber geht heute konform mit den sozialen Aufwendungen der Arbeitgeber in den 60er Jahren.

"Verordnete Weiterbildung" im Gießkannenverfahren sollte es aber nicht geben, denn ein Rhethorikkurs hilft vielleicht einer Stationsleitung weiter, einer Stationsassistentin weniger. Der Bedarf muß vor Ort ermittelt werden und individuell zugeschnitten werden. Der Mitarbeiter muß interessiert sein. Inhaltlich sollte die Fortbildungsmaßnahme für tägliche Probleme im Betrieb Lösungsvorschläge beinhalten.

4.1 Kreativitätsförderung

Durch Fort- und Weiterbildung wird dem Mitarbeiter teilweise die Sinnfindung der Arbeit erleichten, er kann mit erweitertem Wissensstand neue Wege gehen. Voraussetzung dafür ist, daß der Mitarbeiter durch seine Arbeit befriedigt wird, er kann dabei seine Persönlichkeit weiterentwickeln. Das heißt, seine Stärken zu stärken und seine Schwächen zu schwächen.

Neuen Ideen gegenüber sollte die Leitung aufgeschlossen sein und sie fördern. Bei Umsetzungsschwierigkeiten dem Mitarbeiter mit Rat und Tat zur Seite stehen ,nur so kann neuen Entwicklungen eine Chance gegeben werden.

Voraussetzung um Kreativität zu fördern ist also auch eine gewisse Selbstständigkeit, die dem jeweiligen Mitarbeiter aufgrund seiner QuaIifikation gegeben werden muß. Individualität ist der Boden der Kreativität. Flexibilität ebenso. Wenn althergebrachte Meinungen die Grundsätze des Unternehmens bestimmen, wird dieser Betrieb große Schwierigkeiten haben
sich Neuem gegenüber zu öffnen. Schon Nietsche sagte: Überzeugungen sind Gefängnisse.

Konventionelle Verhaltensweisen müssen also gelockert werden, um sich neuen Ideen nicht zu verschließen und die Dinge mit anderen Augen zu sehen. Als Beispiel: Nicht ständig nach neuen Methoden suchen, sondern Verhaltensweisen die aus Arbeitsvorgängen entstehen aus anderer Sicht zu betrachten oder weiterzuentwickeln.

5.0 Gemeinsame Unternehmensziele

Die Mitarbeiter sollen die Zielsetzung des Unternehmens kennen - vom ersten Tag der Beschäftigung an. In der Pflege gibt es z. B. die verschiedenen Pflegeleitlinien der Krankenhäuser. Um eine zu nennen: DER MENSCH STEHT IM MITTELPUNKT
(Der Patient genauso wie die Pflegekraft).
Kennt der Mitarbeiter die Vorstellungen der Klinik, kann er sich mit ihr identifizieren und weis für welches Unternehmen er arbeitet und kann somit dahinterstehen.

Wichtig für alle zu wissen: Der Weg ist das Ziel

Denn wer nur ständig das Ziel selbst im Kopf hat, kann es leicht verfehlen. Oder wenn es tatsächlich erreicht worden ist, kann eine eigenartige Leere entstehen. Besser ist die kleinen Zwischenerfolge zu genießen und dabei das Hauptziel natürlich nicht aus den Augen zu verlieren.

Ein Unternehmen das nur große Zukunftsvisionen hat, lebt nicht in der Gegenwart.
DER AUGENBLICK IN DER GEGENWART IST DIE WAHRE WIRKLICHKEIT:
Das heißt die volle Aufmerksamkeit auf die momentane Aufgabe zu richten und sich voll darauf zu konzentrieren. Die Führungskraft sollte ihr Hauptaugenmerk auf diese Zwischenschritte richten und den Mitarbeiter dabei voll unterstützen. In der Praxis heißt das, die große Herausforderung ist der komplizierte pflegeintensive Patient, der auf Station ist. Die Pflegedienstleitung sollte darauf den Schwerpunkt ihrer Arbeit setzen, anspruchsvolle Mitarbeiter wie Patienten als Herausforderung zu sehen.

6.0 Öffentlichkeitsarbeit

Entscheidend für den einzelnen Mitarbeiter ist, in welchem Pflegeheim er arbeitet.

Wie steht dieses Pflegeheim in der Öffentlichkeit da?
Kommt sie beim Kunden/Patienten an?
Wie sehen die Berufskollegen aus anderen Bereichen dieses Pflegeheim?

Medien oder Berufsverbände berichten offen über Neuheiten oder Mißstände. Abweichungen zwischen internen und externen Informationen darf es deshalb nicht geben. Es sollten bei Mitarbeitern keine Irritationen entstehen. Ein fortschrittliches Unternehmen muß Öffentlichkeitsarbeit leisten. Denn jeder Mitarbeiter ist stolz, wenn in den Medien über Fortschritte und Erfolge berichtet wird. Für alle Beteiligten, Kunde, Patient wie Personal gilt dann:
Wir sind im richtigen Unternehmen.

7.0 Praktische Umsetzung

7.1 Stationsbezogen

Durch erkennen und einschätzen der spezifischen Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters,
wird der Mitarbeiter nach einem persönlichem Gespräch und seinem Einverständnis eingesetzt.
z.B.

• Ordnung auf der Station
• Gestaltung der Station ( jahreszeitlich )
• Umgang mit schwierigen Bewohnern
• Mitarbeit Standardgruppe
• Mitarbeit Pflegeplanungsgruppe
• Mitarbeit Qualitätszirkel
• Einarbeitung neuer Mitarbeiter
• Praxisbegleitung von Praktikanten
• Erarbeitung von hausinternen Fortbildungen

7.2 Hausbezogen

• Installation einer Standardgruppe, mit vier Examinierten MA, je ein MA von jeder Station.
Somit bekommen stationsbezogene Schwierigkeiten mehr Gewicht. Zeit für ihre Arbeit
wird bereitgestellt, die MA treffen sich 14 tägig.
Die Standardgruppe funktioniert bereits selbständig, sie ist zuständig für die Erstellung von
standardisierten Arbeitsabläufen.

• Installation einer Pflegeplanungsgruppe, mit vier MA der jeweiligen Station davon sind
zwei Examiniert, die MA treffen sich 14 tägig.
Die Pflegeplanungsgruppe wird von den MA der Station bei der einmal monatlich
stattfindenden Stationsbesprechung unterstützt, bei der jeweils 1 – 2 Pflegeplanungen
besprochen werden.

• Installation eines Qualitätszirkels ist noch im Aufbau.

• Einführung der Pflegevisite, Mitglieder der Gruppe sind Pflegedienstleitung und
Stationsleitungen. Diese begutachten 2 mal jährlich die Station allgemein, Bewohner-
standards, Organisationshandbuch und Pflegeplanungen auf einheitlichkeit und
vollständigkeit. Pflegebezogene Probleme werden ebenfalls besprochen.

• Erstellung eines Arbeitsprofiles durch pflegedienstleitung und Stationsleitungen,
bekanntgabe des Arbeitsprofils bei den Stationsgesprächen durch die jeweilige
Stationsleitung. Die Resonanz der MA war durchwegs positiv, da auf den ersten
Blick erkennbar ist welche Aufgaben die jeweilige Mitarbeitergruppe wahrnehmen
darf.

X siehe Anlage Arbeitsprofile

SchIuß

Das wichtigste Instrument jeder Führungskraft ist, den einzelnen Mitarbeiter wahrzunehmen und "ernstzunehmen“. Die Mitarbeiter haben dafür ein feines Gespür, ob sie nur "funktionieren“ sollen oder als Mensch mit Persönlichkeit wahrgenommen werden. Leitungen, die das nicht tun, haben nicht das Recht, Menschen zu führen. Wenn Führungen die Mitarbeiter als Partner sehen, Hierarchien abgebaut werden, werden die Mitarbeiter aus sich selbst heraus die Führungskraft ermächtigen. Das ist mit Sicherheit die beste Voraussetzung für jede Führungskraft, um neue Ideen, Kreativität und alle vorher genannten
Punkte mit dem Mitarbeiter gemeinsam zu verwirklichen.

Literaturverzeichnis

• Aigner, Gottfried, Mitarbeiter richtig motivieren
  Econ Taschenbuchverlag Düsseldorf/Wien
  2. Auflage 1992
• Hermann, Ursula, Knaurs Fremdwörterbuch
  Lexikographisches Institut München/Clausen
  1982
• Megerle, Rainer, Praxishandbuch Personal
  Motivation M 71/1 Grundwerk
• Sprenger, Reinhard, Das Prinzip Selbstverantwortung
  Campus Verlag Frankfurt/New York
  3. Auflage 1996
• Sprenger, Reinhard, Mythos Motivation
  Campus Verlag Frankfurt/New York
  9. Auflage 1995
• Theisinger, Jakob, Meine Motivation als Führungskraft
  Referat im Fach Psychologie
  Januar 1996

Autor: Kiramo

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